我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛

我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛

互聯網圈瞬息萬變,創業者們頻繁切換賽道。有人在新環境中鎩羽而歸,但也有人在變化中迅速扎根,一次次闖蕩出新天地。傅盛就屬于后者。

 “轉型”一詞貫穿了傅盛10年的創業生涯。

2010年,傅盛成為金山網絡(后改名獵豹移動)CEO。在公司遭360封殺命懸一線時,傅盛果斷決策,大幅削減原有產品線,只留下了金山毒霸和金山衛士。3Q大戰時,金山毒霸日活從700萬漲到1200萬,金山衛士從200萬漲到1000萬,傅盛由此帶領金山沖出生死線,從傳統軟件公司轉型為互聯網企業。

2012年,移動互聯網浪潮襲來,面對巨頭激烈競爭,傅盛另辟蹊徑,帶領公司出海,在陌生的海外市場中從0布局產品矩陣,實現營業收入高速增長,2年后,公司順利在紐交所上市。

隨后,傅盛又踩準節拍,在信息流、直播、短視頻和輕游戲四大領域完成布局。其中,他投資的短視頻產品Musical.ly,被今日頭條收購成為了抖音海外版Tik Tok;在美國市場啟動直播產品LiveMe,已經成為美國的“網紅制造機”。

2016年,獵豹錨定AI機器人領域,投資智能服務機器人公司獵戶星空,在廣闊的新賽道上再度起跑。

總能在關鍵時刻扭轉乾坤的傅盛,在嶄新的機器人領域中,會面對怎樣的挑戰,又有怎樣的思考?

《CEO來了》第二季第五期,由騰訊網編委龍兵華對話獵豹移動CEO傅盛。

以下是訪談精華節選:

關于出海:尋找邊緣市場,復制既有模式,鉆研海外市場

 龍兵華: 說說獵豹成功出海的故事?

 傅盛:  安全領域里巨頭留給其他人的空間很小,但我們發現,海外好的安全軟件都是個人在做,于是意識到這可能是個巨大機會。

我有一套方法論:目標——路徑——資源。先著眼于目標,如果目標很有可能達到,那么能力的不足或者對領域的不熟悉,都可以彌補。而不是根據有多少資源,做什么事情。意識到出海的目標可能達成后,我們遍訪海外開發者和用戶,用小團隊試錯,再逐漸加大資源投入,最后才成規模地在美國、歐洲進行產品投放。

創業者需要找到不受巨頭重視,但未來可能會發展起來的機會。

 龍兵華: 如何尋找這種機會?

 傅盛:  本質上是靠洞察力。最好的辦法就是既對行業、市場、地域有洞察,同時還能把握微觀體驗。

洞察力決定了你能看多遠,你知道今天所做的事,不是為今天,而是為了明天和后天,你就會特別堅定,充滿使命感。洞察力不是靈感,而是可以推演的公式,只是由于商業環境極其復雜,公式不容易推導,又因為沒有重復實驗的機會,所以哪個方法更好,也無法二次驗證。

我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛
傅盛在節目錄制現場

 龍兵華: 你覺得今天出海還有機會嗎?

 傅盛:  出海必定是巨大的機會,從美國到日本,很多企業都是國內經濟發展到一定程度,本土機會減少時,開始做全球化。對中國創業者來說,也是一樣。

關于中國企業出海,我有三點建議:

一,盡量找成長空間大的邊緣市場。歐美競爭都過于激烈,東南亞甚至非洲,更值得考慮。

二,復制熟悉的中國模式,不要在陌生市場做創新模式。目前為止,中國很多產品模式已經全球領先,只要能把模式復制到別的地區,就已經是很大的機會。

三,多花時間鉆研海外市場。獵豹剛出海時,很多人連護照都沒有,也不知道美國什么樣,但我們就把幾十個中層都拉到美國,去和當地公司交流。持續地外派員工,讓我們對當地的業態,都有非常深入的理解。

關于轉型做機器人:從安全軟件到人工智能,本質能力并未斷層

 龍兵華: 從安全軟件起家,到如今深耕AI(人工智能)、機器人領域,為什么會有這樣的轉型?

 傅盛:  2014年獵豹移動上市后,我判斷移動互聯網巨頭壟斷的時代已經來臨,想要顛覆市場非常困難,因此想尋找新賽道。我當時思考有這么幾個標準:

第一,新賽道要符合能力的傳承。獵豹最核心的能力,是做一款使用戶的設備變得更好用的工具。而機器人,是在傳統場景下,去取代一部分人做的事,比如勞動服務,這個本質還是工具。所以說核心能力在AI和機器人里,是同樣適用的,并未出現能力斷層,只是需要豐富更多能力而已。

第二,移動互聯網競爭愈演愈烈,需要找一個新風口。機器人未來的需求量會越來越大,只是目前還沒形成一個契機點。企業的使命就是盡可能接近未來,站在潮頭上,未來就可以高速成長。

第三,目前為止,每個人對機器人的定義都不一樣,在新賽道上定義一款產品,這種機會是每個創業者都夢寐以求的。

正是這三個邏輯,讓我們入局AI機器人領域。

 龍兵華: 為了這個新業務,你還成立了新的公司?

 傅盛:  投資了一家公司。獵豹主要的營收都在手機應用,成立一個部門做短期內看不到回報的產品,很容易就會把部門變成實驗室。這樣,部門沒有實質性的壓力,做不出成果,同時也很難在公司里拿到資源。

 龍兵華: CEO強推也不行?

?傅盛:??前期的研發投入,放在上市公司就是虧損,對公司財報的影響會很大。所以成立一家新公司是更好的選擇。現在看來,正是因為這樣,才讓我們構建了一個完整的AI隊伍。

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?《CEO來了》錄制現場

 龍兵華: 在人工智能領域的這兩年,有什么經驗教訓?

 傅盛:  我覺得這個賽道選對了。機器人行業的熱度正在起來,而且我們的產品在一些場景下,是真正能為用戶解決問題的,這是核心點。

雖然第一批產品看似To B,實際上是To B To C的。不管產品是放在獵豹前臺、圖書館或者市政大廳,歸根結底,都需要用戶走上前去,提出需要幫忙解決的問題,這本質上就是互聯網的思維邏輯。

所以我們提出做“真正有用的機器人”這個口號,這個大邏輯肯定是對的。但小邏輯犯了不少錯,比如我們曾經用手機思維做硬件。

 龍兵華: 什么是手機思維?

?傅盛:??比如手機量產至少100萬臺起,所以對整個模具、結構的要求,和生產幾千、上萬臺的機器人,肯定是不一樣的;第二,手機很小,要防摔,結構緊致,投入成本遠高于機器人,但機器人對傳感器的要求很高,對場景適應性要求高,快速迭代的要求也比手機高很多。再比如,一款手機從原型到量產,周期得一年,但機器人需要有更快的速度來滿足用戶需求……這些都是我們踩過的坑。

關于競爭:三星入局,也未必有優勢

龍兵華: 如你所說,AI機器人領域市場這么大,互聯網巨頭肯定會入局,你怎么看待競爭?

 傅盛:  第一,我覺得巨頭不太認為機器人領域在現在這個時間點是靠譜的。大家都認為這件事現在不靠譜,這就是好機會,如果大家都認為靠譜了,都入局了,其實就很難有機會了。

 龍兵華: 他們未必會這么想。

 傅盛:  而且機器人領域能力打造的鏈條特別長,軟硬件、AI、2B,即便巨頭想入局,單單設立一個部門做,是不容易做好的。為了研究機器人,我自己都快掉了一層皮,各種開模的工藝、成本都差不多搞清楚了。

 龍兵華: 你是不相信大公司的創新機制?

 傅盛:  我相信大公司的創新機制,前提是,公司把這個項目作為核心戰略,并且全力以赴地推動。今天,我還看不到他們對機器人市場有這樣的決定。

 龍兵華: 三星這樣的巨頭好像也在布局,很有優勢。

 傅盛:  他們在生產和設計上會有優勢,但在產品體驗上不會有。機器人業務類似于鐵人三項,光有硬件的設計感,長得像個人形是不夠的,它要真正去理解為用戶提供的核心服務是什么。

機器人產品的真正挑戰在于細節。用“篩子理論”來說,產品的每個細節都是針眼,看上去不起眼,但假如針眼遍布,最后就什么水都盛不到。比如語音消噪功能,假如達不到85%以上的實際消噪能力,功能就不可用。對用戶來說,說十句話錯一兩句,可以接受,但假如錯誤率達到一半以上,就沒有人會再用。不過關的細節累計起來,會有致命的影響。

如何看待錯過內容推薦?是能力模型而非認知出了問題

龍兵華: 你曾經嘗試過做內容推薦,但后來布局機器人這個賽道,可以說是錯過了內容推薦和短視頻的藍海,你覺得是認知出了問題還是能力模型出了問題?

 傅盛:  是能力模型。我很早就看好頭條的內容推薦模式,但當時獵豹移動發展得特別好,從業務層面看,安全軟件轉搜索跨度也很大,所以也沒認真考慮這件事。

猶豫了一兩年后,覺得還得做內容,就開始組建隊伍做海外的頭條News Republic(全球移動新聞服務運營商)、LiveMe(直播平臺),還投資了Musical.ly(音樂類短視頻社區應用)。后來我意識到一個公司打不了兩場仗,就把大部分內容業務賣掉了,從財務收益上說,還是帶回非常多的收益的,大概拿回3億美金的現金,還收獲了像LiveMe這樣的產品。但沒有實現真正的爆發。

今天復盤,總體來說,還是因為沒有孤注一擲地去做內容。公司當時業績挺好,沒有強外債壓力,稍微做一點業務沒成功,人家就說你瞎折騰。到獵豹越來越堅定地進入AI、機器人領域時,其實是整體增長越來越弱、退無可退了。

在公司發展好時,號召團隊去做能力邊界之外的業務,前期遇到很多困難時,特別難統一思想,所以我對能力模型、組織結構有挺多反思的:早期做互聯網,并不用太注重組織本身,用市場帶動公司發展就可以了;現在,我們內部經常講戰略和組織能力,到了獵豹這個體量,這些就變得很重要了。

我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛
傅盛在節目錄制現場

 龍兵華: 為什么會發生這種變化?

傅盛:環境變化了,企業發展階段也變了。以前做金山毒霸時,是從零開始,只需要把一個點做好。但當獵豹開始做內容時,面臨著原有業務發展不錯,同時要去開辟新戰場的情況,這個時候,如何調整組織能力對很多公司來說都是大問題,我們只是比較快地暴露了問題。獵豹也很年輕,才上市四年,我自己的確也沒及時成長。

 龍兵華: 你們上市太快了。

?傅盛:??對,上市后一年,我們年增長100%多,實在太快了。包括我在內,整個公司對戰略和組織能力的思考,都沒有及時配套。快錢掙得太容易了,現在是反過來在補課。

關于學習:改變人的,還是環境和自驅力

龍兵華: 轉型AI和機器人,很多新東西都要學,怎么保證學習能力跟得上?

 傅盛:  硬著頭皮上,開會不只聽框架匯報,還要追問每一個細節,舉一反三。日積月累,自然會學到很多東西。我還會拆解競品,進行反思,不斷假定自己做的都是錯的,再想正確的方式應該是怎樣的。

 龍兵華: 聽起來挺簡單。

 傅盛:  挺考驗自己的。我一直以為反思是天生的能力,但后來發現,絕大部分人并不具備反思能力,因為反思是反人性的:你現在做的決定是目前為止的最優解,過了兩天要是意識到不對,本能上你就會維護自我。很多人不是在反思,而是在順思,在回顧。

我認為,你需要告訴自己,在每個時間點,都會有人做出比你更好的決定。人是在驕傲、自傲和自卑的狀態中來回切換的,要壓迫自己,盡快擺脫驕傲的狀態。

 龍兵華: 總結反思是你的習慣?

 傅盛:  我高中時就不愛學習,這個狀態一直持續到我進入互聯網才結束。最早和周鴻祎開會時,我心想,這人怎么這么聰明,我和他真是差了十萬八千里。但慢慢的,我發現自己開始獲得他的夸獎了,有時還讓他刮目相看了。那時我才發現,原來人是可以通過教育,使自己更有思考能力,從而有巨大改變的。所以我堅信,人的所有能力,都可以通過后天學習獲得。

《生命3.0》的作者說,人就是生命2.0的狀態。生命1.0意味著生下來就不可以再改變,但人是硬件加軟件的存在,軟件可以進行大量的迭代。外界環境、信息的刺激,可以對大腦的神經元連接進行不斷的重構。所以,只要輸入足夠大,思維模式就可以被重構。

我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛
傅盛在節目錄制現場

 龍兵華: 學習能力是你的天賦嗎?

 傅盛:  是環境和自我的夢想感,讓我發生了改變。我身邊有很多成功的創業者,十幾年前也不是現在這樣,尤其是隔了一個企業發展期再見他,你會發現他大不一樣了。所以,改變人的,還是環境和自身的動力。

我現在任命干部時會告訴他們:所有的障礙不在老板,也不在公司,在于你自己,有幾個員工想透了,就會做得挺不錯。

關于內心:如果在乎別人的評價,我早就瘋了

龍兵華: 你一直很成功,但目前在新賽道上還沒有得到證明。

 傅盛:  電影《新喜劇之王》演得非常好,如果一個人沒從底層到達過成功,一定看不懂這部戲。電影中有句臺詞:成功是過程,而不是結果。

 龍兵華: 你會在意別人的評價嗎?

 傅盛:  我要在意早瘋了。我是一個內心強大的人,是這幾年才意識到的,以前沒有那么清醒的認知。

 龍兵華: 去年的創業電影《燃點》,你也參演了。導演評價你說:“經歷過大風大浪、瘋狂時刻,你內心肯定是非常強大的”。你也會有失落的時候嗎?

 傅盛:  當然會有失落。我覺得強大和失落不矛盾。

我做機器人的經驗之一:一定要甩掉手機思維|對話獵豹移動傅盛
傅盛創業電影《燃點》劇照?

 龍兵華: 會否定自己嗎?

 傅盛:  肯定會。有時候會想,40來歲了,會被這個時代淘汰了。我在公司還專門分享了一期《如何防止自己變老》。

我剛創業時團隊才八個人,有一天,員工的女朋友過北四環通道時候被人捅了,我和同事在醫院守了好久,我當時就想,要是這同事的女朋友有個三長兩短,那他也沒法工作了,而我們的團隊本來就如履薄冰了……創業真的什么事都能發生。

我還住過一段時間院,那時看遍了生老病死。后來創業,也經受過對手的人格污蔑,這些都不算什么,反而是能讓我成長。

大家都在談創新,但我們做機器人,卻被認為是在趕熱潮、在嘩眾取寵。其實大家對創新極不寬容。他們不相信,也不聽你的想法。但后來我發現自己對這件事也不太在意,我可以沉浸在自己的世界里,內心還是挺強大的。

CEO“送命題”

GGV管理合伙人童士豪:對于獵豹移動未來的發展,你更看好的是技術含量比較高的IOT(物聯網)、AI(人工智能)的方向,還是做一個有想象空間的App(應用)?

?傅盛:必定是前者。做一個新潮的App(應用)可能使公司多掙點錢,但是只有做IOT(物聯網)和技術含量更高的機器人,才有可能讓獵豹,變得偉大。

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